Dando continuidade à série de artigos sobre Gestão de Riscos em Projetos (GRP), hoje iremos abordar o sexto dos dezesseis tópicos sobre o tema “Problemas no processo de gestão de Riscos”. Cada semana irei abordar uma causa, destas 16 escolhidas por mim como as principais.
Então vamos lá:
De todos os problemas que já listei até agora e dos que ainda irei listar, em última instância podemos recorrer à gerencia sênior para conseguir patrocínio e resolver. Entretanto, quando não temos o suporte da diretoria ou do gerente de contratos para que o processo de gestão de riscos ocorra da forma adequada, estamos a um passo do fracasso. Diante disto exposto, como conseguimos apoio dos mais altos escalões para que a introdução e continuidade do processo de gestão de riscos ocorra dentro das CNTP (Condições Normais de Temperatura e Pressão)?
Gerar valor efetivo para a organização ou para a liderança do projeto é, e sempre será, o grande desafio de qualquer metodologia nova. O caminho para superar esse desafio é um só: gerar valor efetivo e perceptível para a organização. E apenas desta forma iremos conseguir convencer as mais altas patentes que a GRP agrega valor ao projeto.
Irei listar os passos necessários para que os processos de gestão de riscos sejam eficazes:
1- Definir as funções da GRP:
Os serviços que a GRP deve oferecer são aqueles que os clientes (gestores) e o seu projeto realmente necessitam. Nesta etapa deve ser identificado os benefícios prioritários do projeto e utilizar ferramentas que auxiliem na análise das informações geradas. Desta forma, a GRP estará realmente auxiliando na tomada de decisão. Tem que fugir do clichê análise de Monte Carlos e gráfico de tornado. Gestão de Riscos tem a ver com probabilidade e estatística. Portanto, é necessário que a equipe de risco trabalhe com teste de hipótese, intervalo de confiança, estatística amostral, análise de variância com ANOVA, comparações múltiplas, efeitos de interação, correlações, regressão linear, testes qui-quadrados e estatística não paramétrica.
Para se ter uma ideia, já consegui provar pela estatística que a chuva não interferia na produtividade da atividade desempenhada pela contratada, quebrando desta forma, a linha de defesa desta. Isso é papel da gestão de riscos, fornecer análises variadas para a equipe de projeto, seja em qualquer âmbito. Demonstrar em números o intangível.
2- Equilibrar o mix de funções da GRP:
A GRP é capaz de gerar valor perceptível no curto prazo? E quais são as condições necessárias para sustentar as ações de longo prazo, as quais serão capazes de criar valor perene? Existe um equilíbrio que permita atender a esse conjunto de necessidade?
Por exemplo, realizar um teste de hipótese em relação a uma média de produtividade e demonstrar que o valor não é exequível é uma função de curto prazo. Porém, realizar o acompanhamento dos riscos de modo que o RiskScore do projeto diminua ao longo do tempo, é uma função de longo prazo.
3- Definir os processos da GRP:
Cada um dos serviços da GRP deverá ter o seu processo formalmente e claramente definido, com entradas, saídas, responsabilidades e todos os ajustes necessários para que haja uma adequada adaptação à realidade do projeto.
4- Definir os KPIs da GRP:
Cada serviço deve ser medido individualmente, considerando-se as regras estabelecidas no plano de gerenciamento de riscos. Neste plano deve estar definido o conjunto de indicadores de desempenho para cada serviço oferecido e o peso recomendado para cada indicador na medição do resultado.
5- Definir o headcount e competências da GRP
Headcount tem a ver com tamanho de equipe. Entretanto, não quero dizer que deverá haver a contratação de 5, 10 ou 20 especialistas em riscos para atender ao projeto. Nesta etapa, de acordo com as competências de cada integrante da equipe do projeto, as funções da GRP serão distribuídas. É só pensar como funciona o Congresso Nacional. As inúmeras comissões são constituídas pelos integrantes das Casas Parlamentares. Existem deputados fazendo parte de 4 comissões. Assim funciona a GRP. As suas funções são distribuídas para os integrantes da equipe de projeto, que terão atribuições extras.
6- Definir o plano de evolução e da maturidade da GRP
Nesse passo será identificado o atual nível de maturidade de cada serviço oferecido pela GRP, bem como o nível a ser alcançado no próximo ciclo de avaliação. Para isso será utilizada o modelo de maturidade em Gestão de Riscos de Marty Hopkinson. Nada de reinventar a roda!!
7- Calcular o ROI da GRP
Neste passo será avaliado o retorno financeiro da GRP. Deve-se calcular os custos que foram gerados com a implementação das ações de gestão de riscos com os benefícios gerados ou os prejuízos que foram evitados com as ações mitigadoras de risco.
8- Estabelecer o Balanced Scorecard da GRP.
Nestes passos deverá ser criado um modelo de BSC exclusivamente para acompanhar de forma estratégica a operação, a evolução e principalmente a contribuição da GRP para o projeto e seus clientes (gerentes). O mapa estratégico desse BSC irá “amarrar” todos os modelos utilizados nos passos anteriores, estabelecendo um painel de controle (Dashboard em PowerBI que está na moda!!) para o desempenho da GRP com foco na geração de valor.
Portanto, devemos ter em mente que implementar a GRP é uma das tarefas mais árduas que existem e nobre. Tudo deve ser planejado nos mínimos detalhes. Não existe espaço para amadorismo e nota oito. Aqui o bom é inimigo do eficaz e apenas o ótimo gera valor.
Queridos leitores, espero que tenham gostado do assunto de hoje. Meditem no que foi escrito neste artigo.
Na próxima semana iremos entrar em outro tema dentro das principais causas que impactam o processo de gestão de riscos: Plano de ação mal elaborados.
Aguardo vocês, até a próxima e fiquem na paz!
Lugão Consultoria
Abaixo segue o Link dos Temas já abordados sobre o assunto: Gestão de Riscos em Projetos
1- Tópicos interessantes sobre Riscos
- Normas
2- Profissional de Riscos
3- Processo de Gestão de Riscos
4- Problemas no processo de gestão de Riscos.
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